เพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวังของลูกค้า และวัตถุประสงค์ของธุรกิจ ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการจัดองค์กรแบบ customer-centric และความพยายามที่จะสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า ผู้บริหารต้องส่งเสริมให้มีการใช้ข้อมูลลูกค้าในการตัดสินใจ ปรับเปลี่ยนเป้าหมายและพฤติกรรมขององค์กร รวมถึงการให้อำนาจพนักงาน
บทความนี้ได้ประยุกต์ 5 ขั้นตอนสำหรับ CMOs (Chief Marketing Officer) โดยใช้ประโยชน์จาก Customer Data เพื่อนำไปสู่การจัดองค์กรสู่รูปแบบ Customer-Centric ซึ่งจะมีคำแนะนำให้แก่ CMOs ว่า การใช้ข้อมูลของลูกค้าเพื่อเปลี่ยนจาก product centricity สู่ customer centricity นั้นมีวิธีการอย่างไร
เพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขันสูงในปัจจุบัน องค์กรต้องมีความสามารถที่จะนำเสนอสิ่งดีๆให้กับลูกค้าที่มากกว่าผลิตภัณฑ์ บริการ หรือราคาที่ดี ที่คู่แข่งจำนวนมากก็อาจเสนอให้ลูกค้าเช่นกัน องค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนมาใช้กลยุทธและการดำเนินการหลักๆที่อยู่บนพื้นฐานของ Customer-centric (แทนที่จะเป็นผลิตภัณฑ์) การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางทำให้เกิดประสบการณ์ของลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถโดดเด่นเหนือคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ในการสร้างประสบการณ์ของลูกค้าที่จะเพิ่มความภักดี สร้างการบอกต่อในทางบวก (Word Of Mouth : WOM) และอยู่เหนือกว่าพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องเปลี่ยนข้อมูลขององค์กรให้ไปในทิศทางที่มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า “ตลอดเวลา”
ในการนี้จำเป็นต้องให้พวกเขาทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานแบบ Cross function เพื่อพิจารณาวัตถุประสงค์ขององค์กรใหม่ โดยเปลี่ยนจากวัตถุประสงค์ระยะสั้น เช่น ตัวชี้วัดด้านการรับรู้แบรนด์(top-of-funnel metrics) ไปสู่ผลลัพธ์ที่มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า (customer-centric) เช่น ความพึงพอใจที่มากขึ้น ลดการเปลี่ยนใจของลูกค้า หรือเพิ่มการแนะนำต่อระหว่างลูกค้า
การเปลี่ยนไปใช้ข้อมูลที่มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า ช่วยให้ผู้นำองค์กรและพนักงานสามารถมุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์ของลูกค้าที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลได้ ซึ่งจะให้ผลลัพธ์ในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง และท้ายที่สุดแล้วจะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในด้านความภักดี ด้านการสนับสนุน และด้านความพึงพอใจจากลูกค้า
เพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลต่างๆของลูกค้าถูกนำมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางสู่ Customer-centric ผู้บริหารระดับสูงต้องทำงานร่วมกับพนักงานในแผนก เพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละแผนกหรือทีมต่างๆในองค์กรมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวการนำข้อมูลลูกค้าไปใช้อย่างเหมาะสม ตั้งแต่แผนกบัญชี โลจิสติกส์ กฎหมาย ไปจนถึงทีมมาร์เก็ตติ้งและทีมเซลล์ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกๆแผนกหรือทีม มีการตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดที่เน้น Customer-centric และพัฒนาผลผลิตต่างๆขององค์กร ย้อนไปในช่วงต้นปี 2022 การวิจัยของ Gartner ได้ระบุว่าองค์กรที่ใช้ข้อมูลลูกค้ามาช่วยในการตัดสินใจทางธุรกิจ มีโอกาสที่จะมีความเติบโตของรายได้มากกว่า
องค์กรที่ต้องการเป็นที่ 1 เรื่องด้านการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า จะต้องมีการเปลี่ยนมาใช้ข้อมูลลูกค้าแบบรายวัน มุ่งเน้นที่การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าเป็นหลัก แทนที่จะให้สินค้าหรือบริการเป็นหัวใจหลักของการดำเนินธุรกิจแบบ Customer-centric นั้น คำนึงถึงสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้าก่อนเป็นอันดับแรกก่อนที่ลูกค้าจะถามถึง เช่น ทีมโลจิสติกส์อาจจะเห็นว่าลูกค้าได้เข้ามาตรวจสอบสถานะการขนส่งหรือไม่ หากลูกค้าไม่ได้เข้ามาตรวจสอบ ทีมดูแลลูกค้าหลังการขายก็จะติดต่อลูกค้าเพื่อแจ้งสถานะการขนส่ง หรือสถานะของคำสั่งซื้อให้ลูกค้าทราบ และลงทะเบียนให้ลูกค้าเพื่อรับการแจ้งเตือนสถานะการขนส่งทางข้อความแทน
ในปี 2564 มีรายงานว่าองค์กรต่างๆได้มีการใช้จ่ายกว่า 9.5% ของงบประมาณการตลาดทั้งหมดไปกับการลงทุนในการทำวิจัยด้านการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าและผู้ใช้งาน (Customer and User Experience Research) ความท้าทายที่พวกเขาต้องเจอคืออัตราการลาออกของพนักงานที่สูง และแรงกดดันที่มาจากผลประกอบการรายไตรมาส และผลการดำเนินการของคู่แข่ง ที่มุ่งเน้นแต่ผลลัพธ์ในระยะสั้นอย่างต่อเนื่องนั้น กลายเป็นแรงกดดันที่จะทำให้องค์กรเป็นแบบเน้นผลิตภัณฑ์เป็นศูนย์กลาง (Product-centric) แต่ในทางตรงกันข้ามนั้น การเปลี่ยนไปสู่ Customer-centric จะมีประโยชน์ทั้งระยะสั้น และระยะยาวสำหรับองค์กร โดยจะทำให้องค์กรมีที่ยืนในการแข่งขันด้านประสบการณ์ของลูกค้า ซึ่งมีส่วนในการสร้างองค์กรให้ประสบความสำเร็จ
การคำนึงถึงลูกค้าเป็นหัวใจหลัก โดยที่ไม่ได้นึกถึงแต่สินค้าหรือบริการเราเพียงอย่างเดียว เป็นสิ่งที่ทำให้เราแตกต่างจากคู่แข่งคนอื่นๆ
เลือกอ่านหัวข้อที่คุณสนใจ
การกำหนดตัวชี้วัดองค์กรใหม่เพื่อสะท้อนประสบการณ์ที่ลูกค้าต้องการตลอดเส้นทาง
องค์กรที่เน้น Product-centric จะให้ความสำคัญกับตัวชี้วัด เช่น ยอดขาย และ ความน่าสนใจของพอร์ต (ให้มีทั้งรายละเอียดที่กว้างและลึกควบคู่กัน) พวกเขามักจะเน้นที่ระยะที่แคบๆในเส้นทางการซื้อของลูกค้า มากกว่าที่จะเน้นภาพรวมเส้นทางของลูกค้าทั้งหมด
ส่วนองค์กรแบบ Customer-Centric จะให้ความสำคัญกับการขาย แต่ยังคำนึงถึงเส้นทางของลูกค้าทั้งหมด (Customer-Journey) ตั้งแต่การพิจารณาถึงความภักดีและการสนับสนุนในแบรนด์ องค์กรที่มีความพยายามใน customer experience ด้านการตลาด จริงๆแล้วไม่ได้มุ่งเน้นไปที่เส้นทางสู่การซื้อเป็นหลัก แต่เส้นทางการซื้อที่ได้มาหลังจากนั้นกลับดีเกินกว่าที่ผู้บริหารควาดหวังไว้ถึง 2 เท่าในส่วนที่เกี่ยวกับ customer experience
องค์กรที่เป็น Customer-centric จะให้ความสำคัญกับตัวชี้วัด เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า โอกาสในการแนะนำและซื้อซ้ำ ส่วนแบ่งของเงินในกระเป๋าของลูกค้าโดยเฉลี่ย อัตราการเลิกเป็นลูกค้า หรือการรักษาลูกค้า ชื่อเสียงเชิงบวกในโซเชียลมีเดีย และปริมาณการบอกต่อของลูกค้า
มูลค่าตลอดช่วงชีวิตของลูกค้า (CLTV) ยังคงเป็นตัวแปรที่ใช้กันทั่วไปเพื่อเป็นสัญลักษณ์ของความสำคัญด้านการเงินของ Customer-centric
การกระทำของพนักงานถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่องค์กรกำหนด ดังนั้น เพื่อกำหนดกรอบความสำเร็จใหม่ ผู้นำระดับบริหารต้อง (ดูได้จากภาพประกอบด้านล่าง):
ส่งเสริมให้มีการใช้ข้อมูลลูกค้าเพื่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ตลอดทาง
การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าที่มีความจงรักภักดีต่อแบรนด์นั้น เราจำเป็นต้องมีข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าเหล่านั้นเสียก่อน และต้องรู้ด้วยว่าเมื่อไหร่ และทำไมลูกค้าเหล่านั้นถึงมีการตอบสนองต่อสินค้า ผู้บริหารระดับสูงควรที่จะกระตุ้นให้ทีมมีการนำข้อมูลไปใช้ในการตัดสินใจ โดยอยู่บนบนพื้นฐานของการเน้น Customer-centric มากขึ้น โดยรวบรวม วิเคราะห์ และการกระจายข้อมูลไปใช้ในวิธีที่เหมาะสม
องค์กรที่ใช้เพียงมุมมองจากภายในองค์กรอย่างเดียว หรือมีการจำกัดการเข้าถึงข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า และต้องการจัดรูปแบบขององค์กรให้เป็นองค์กรแบบ Customer-centric โดยไม่ได้สำรวจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าในตลอดช่วงเวลาที่ลูกค้าได้สัมผัสกับแบรนด์ อาจจะทำให้การทำ Customer Experience Program ไม่ประสบความสำเร็จได้ เนื่องจาก Program เราถูกสร้างขึ้นโดยสมมติฐานที่ไม่มีมูล ล้าสมัย หรือไม่สมบูรณ์ ผู้บริการจำเป็นต้องให้ความสำคัญในการขับเคลื่อนการป้อนข้อมูลของลูกค้าที่สร้าง ขยาย และช่วย Customer-Experience Program ให้ประสบความสำเร็จมากขึ้น ดังภาพด้านล่างนี้
เพื่อที่จะขับเคลื่อนการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและตัดสินใจด้วยข้อมูลซึ่งสนับสนุนผลลัพธ์ของการทำองค์กรให้อยู่ในรูปแบบ Customer-centric ผู้บริหารระดับสูงควรที่จะมีการดำเนินการดังนี้:
การดำเนินการขึ้นที่ 1: จุดประกายให้ทีมของคุณให้ความสำคัญกับการศึกษาลูกค้ากลุ่มที่มีปริมาณการใช้จ่ายสูงที่สุดในร้าน (Champion Customer Research) และรับฟังฟีดแบคจากกลุ่มนี้
กลุ่มลูกค้าที่ดีที่สุด กลุ่มนี้เพิ่งสั่งซื้อกับคุณเมื่อเร็ว ๆ นี้เลย นอกจากนี้ยังมีอัตราการซื้อซ้ำ และปริมาณการใช้จ่ายสูงที่สุดในร้านอีกด้วย
ข้อแนะนำ : รักษาเท่าชีวิต อย่าปล่อยกลุ่มนี้ไปให้คู่แข่งเด็ดขาด
ฟีดแบคจากลูกค้า(Voice of Customer: VoC) และการทำวิจัยเกี่ยวกับผู้ใช้งาน จะช่วยให้คุณสามารถเติมเต็มช่วงว่างของข้อมูลที่หายไปได้ รวมไปถึงการ Mapping Journey เพื่อลดความเสี่ยง ลดการสิ้นเปลืองทัพยากร และยังทำให้เราส่งมอบสินค้าหรือบริการที่ดียิ่งขึ้นให้กับลูกค้าด้วยเช่นกัน การทำวิจัยผู้ใช้ หรือการค้นคว้าหาข้อมูลเกี่ยวกับผู้ใช้ ไม่ว่าจะเป็น ความต้องการหรือ ปัญหาต่างๆ ของผู้ใช้ เพื่อที่จะเข้าใจผู้ใช้ในบริบทต่างๆ รวมถึงข้อมูลเชิงลึก (Insight) ที่เกี่ยวข้องกับผู้ใช้ จะช่วยให้คุณเข้าใจว่าสิ่งที่ลูกค้าของคุณทำนั้น มีเหตุผลอะไรซ่อนอยู่เบื้องหลังการกระทำนั้นๆ และยังช่วยให้คุณสามารถประเมินได้ว่า ถ้าจะผลิตสินค้าหรือบริการใหม่ๆเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์ของคุณ จะต้องเป็นสินค้าหรือบริการประเภทไหนที่ลูกค้าของคุณกำลังมองหา
ในทำนองเดียวกัน การรับฟังฟีดแบคจากลูกค้า (Voice of Customer: VoC) ที่แข็งแกร่งจะช่วยให้คุณพบกับข้อมูลเชิงลึกที่จะมีประโยชน์กับการพัฒนา CX อย่างแน่นอน
การดำเนินการขั้นที่ 2: สนับสนุนให้มีการใช้ Persona และ Journey Maps
การทำ Personas นั้นเป็นการสร้างตัวละครหนึ่งขึ้นมาเพื่อเป็นตัวแทนของกลุ่มลูกค้าของเรา องค์กรมีการริเริ่มพัฒนา Persona เป็นองค์กรแรกๆในเมื่อ 3 ปีก่อนนั้น มีแนวโน้มที่ Customer Experience จะสูงกว่าที่ผู้บริหารคาดไว้ถึงสองเท่า Persona ได้ช่วยให้องค์กรเข้าใจว่าลูกค้าของเขาเป็นใคร มีพฤติกรรมอย่างไร อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่า อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าชอบและไม่ชอบ
ส่วนการทำ Journey Maps นั้น จะช่วยให้เราสามารถระบุได้ว่า เราต้องผลิตอะไร เมื่อไหร่ และผลิตอย่างไร เพื่อเป็นการส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าโดยสะท้อนความต้องการของลูกค้านั้นจาก Persona ที่เราสร้างขึ้นมา
การดำเนินการขั้นที่ 3: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เผยแพร่ข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าอย่างทั่วถึงทั้งองค์กร
ไม่มีองค์กรใดที่สามารถเป็นองค์กร Customer-centric ได้อย่างแท้จริง หากพนักงานยังถูกตัดขาดจากข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า พนักงานต้องมีสิทธิ์เข้าถึงและได้รับการสนับสนุนให้ดำเนินงานตามข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับ และควรต้องมีการนำเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้มาใช้ เช่น Intranet และการประชุททีมมาปรับใช้
ผู้บริการควรทำงานร่ววมกับเพื่อนร่วมงานข้ามสายงาน เพื่อให้แน่ใจว่าทีมของพวกเขาสามารถพัฒนาการรายงาน Dashboard และการแจ้งเตือนเพื่อให้ข้อมูลลูกค้าถูกกระจายไปทั่วองค์กร และต้องให้แน่ใจว่าทีมที่รับผิดชอบในการติดต่อกับลูกค้า กำลังแบ่งปัญสิ่งที่พวกเขาได้ยินกับเพื่อนร่วมงานแผนกอื่นๆ เพื่อให้ข้อมูลในการเริ่มกระบวนการและปรับเปลี่ยน Customer Experience
การดำเนินการขั้นที่ 4: การจัดและปรับแต่งเป้าหมายและตัวชี้วัดขององค์กร
Personas and Journey Maps ที่สำคัญจะสูญเสียความเกี่ยวข้องและความสามารถในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันหากไม่ได้รับการอัพเดทและตรวจสอบอีกครั้ง ผู้บริหารระดับสูงควรทำงานร่วมกับทีมของตนอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามผลตอบรับและการวิเคราะห์ของลูกค้า เพื่อระบุความขัดแย้งและทำความเข้าใจว่าองค์กรของพวกเขาทำอะไร และไม่ทำอะไร ได้อย่างดี
ผู้บริหารควรทำให้เกิดการสร้างวิธีการที่เป็นระบบในการวิเคราะห์ เพิ่มประสิทธิภาพ และการใช้ข้อมูลเชิงลึก เพื่อให้กลายเป็นพื้นฐานในการดำเนินงานขององค์กร และเพื่อเพื่อสนับสนุนพฤติกรรม ให้เป็นแบบ Customer-centric มากขึ้น พวกเขาควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเติบโตที่มาจากลูกค้าที่ภักดีและพึงพอใจมากที่สุดจะได้รับการกล่าวถึงและเน้นย้ำ
การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการรวมความคิดเห็นของลูกค้าและข้อมูลฟีดแบ็ค เข้ากับข้อมูลการดำเนินงานและการทำธุรกรรม สามารถแสดงให้เห็นว่าลูกค้าที่พึงพอใจมากที่สุดขององค์กรยังมี Lifetime Value ที่สูงขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มการรักษาลูกค้า เพิ่มการขายต่อเนื่อง และเพิ่มการบอกปากต่อปากและชื่อเสียงของแบรนด์ได้ การประเมินและการปรับแต่งอย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้ลูกค้าได้รับคุณค่าอย่างต่อเนื่อง
การดำเนินการขั้นที่ 5: ดำเนินการตรวจสอบแนวโน้มของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
การช่วยให้พนักงานของคุณมีกระบวนการทำงานแบบ Customer-centric มากขึ้นนั้น การวัดผลการปฏิบัติงานของพวกเขาแต่ละคนสะท้อนถึงเป้าหมายองค์กรที่เป็น Customer-centric สิ่งนี่เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้บริหารระดับบนสุด (ซึ่งการตัดสินใจจะมีผลกระทบอย่างสูงต่อประสบการณ์ของลูกค้าจำนวนมาก)
หากไม่มีการปรับเปลี่ยนเรื่องนี้ พนักงานอาจเข้าใจถึงความสำคัญของ CX และหน้าที่ของพวกเขาในนั้นได้ แต่เราจะพบว่า CX เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในลำดับความสำคัญที่ส่งผลต่อการประเมินประสิทธิภาพ และการเลื่อนตำแหน่งของพวกเขาในภายหลัง ดังนั้นหากสิ่งที่พนักงานต้องรับผิดชอบไม่ได้เชื่อมโยงโดยตรงกับตัวชี้วัดและวัตถุประสงค์ที่สนับสนุน Customer-centric แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่พวกเขาจะประสบความสำเร็จ
เมื่อมีการลำดับความสำคัญกัน พฤติกรรมที่ชนะคือพฤติกรรมที่พนักงานคนนั้นๆรับผิดชอบ และถูกวัดผล ผู้บริหารระดับสูงควรทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฝ่ายที่ควบคุมดูแลเกี่ยวกับ Customer-centric เพื่อปรับวัตถุประสงค์ของพนักงานและวิธีการวัดผลให้ตรงกับเป้าหมายขององค์กรแบบที่ตั้งใจ
หลังจากที่ได้อ่านกันจนจบแล้ว เราหวังว่าทุกคนจะสามารถนำสิ่งที่เราเล่าไปปรับใช้กับธุรกิจของตัวเองได้นะคะ หากธุรกิจไหนสนใจทำ Customer Centric ตั้งแต่ขั้นตอนแรก ศึกษาลูกค้ากลุ่มที่มีค่าใช้จ่ายสูงสุด (Champian Customer) เก็บข้อมูล วิเคราะห์ และวัดผล ไปจนถึงขั้นตอนสุดท้ายที่ศึกษาแนวโน้มของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง(Continue to Monitor Customer Trends) สามารถติดต่อ Predictive เพื่อสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมได้เลย และเรายินดีให้คำปรึกษาเบื้องต้นฟรี